Frauen in Führungsrollen tragen irgendwann eine Frage mit sich herum, die selten offen ausgesprochen wird:
Reicht meine Art zu führen eigentlich aus?
Oft taucht sie in Situationen auf, in denen etwas schwierig wird. Ein Konflikt entsteht, eine Entscheidung wird hinterfragt oder jemand reagiert anders als erwartet. Und plötzlich ist da der Gedanke, man müsste entschlossener auftreten, schneller reagieren oder sich stärker durchsetzen.
Ich finde es wichtig, an dieser Stelle genauer hinzusehen.
Denn natürlich dürfen wir uns in einer Führungsrolle weiterentwickeln. Wir lernen, sammeln Erfahrungen und erkennen mit der Zeit, was wir anders machen möchten.
Etwas anderes passiert jedoch, wenn Entwicklung bedeutet, immer weiter von der eigenen Persönlichkeit abzurücken, weil wir glauben, nur auf eine bestimmte Art wirksam führen zu können.
Genau diese Unterscheidung finde ich entscheidend.
Führung wird anstrengend, wenn wir eine Rolle spielen
Noch immer begegnen uns ziemlich genaue Vorstellungen davon, wie eine gute Führungskraft auftreten sollte. Sie soll Sicherheit vermitteln, Entscheidungen treffen können und auch in schwierigen Situationen handlungsfähig bleiben.
Das alles sind nachvollziehbare Anforderungen an Führung.
Die Frage ist nur, wie wir ihnen gerecht werden.
Denn Entschlossenheit muss nicht bei jedem Menschen gleich aussehen. Eine Entscheidung wird nicht automatisch besser, weil sie besonders schnell getroffen wurde. Und Autorität entsteht aus meiner Sicht auch nicht dadurch, dass jemand möglichst dominant auftritt.
Problematisch wird es, wenn wir beginnen, Verhaltensweisen zu übernehmen, die zwar unserem Bild einer Führungskraft entsprechen, sich für uns selbst aber fremd anfühlen.
Dann führen wir irgendwann nicht mehr aus einer inneren Klarheit heraus. Wir versuchen, einer Rolle gerecht zu werden.
Und das kostet Kraft.
Entwicklung und Anpassung sind nicht dasselbe
Ich halte wenig von der Vorstellung, dass wir einfach nur „wir selbst“ sein müssen und damit automatisch gut führen.
Führung bedeutet Verantwortung. Und Verantwortung verlangt manchmal, Dinge zu lernen, die uns zunächst schwerfallen.
Ein schwieriges Gespräch zu führen kann dazugehören. Eine Entscheidung zu treffen, obwohl noch nicht jede Unsicherheit beseitigt ist, ebenso. Und manchmal müssen wir lernen, eine Grenze deutlicher auszusprechen, als es uns angenehm ist.
Das ist Entwicklung.
Verbiegen beginnt für mich an einer anderen Stelle: wenn ich dauerhaft versuche, jemand zu sein, der ich nicht bin, weil ich glaube, dass meine eigene Art für Führung nicht ausreicht.
Genau darin liegt für mich auch ein wesentlicher Teil authentischer Führung: mich weiterzuentwickeln, ohne dabei immer weiter von mir selbst abzurücken.
Deshalb lohnt es sich, genau zu unterscheiden.
Was möchte ich lernen, weil es mich in meiner Rolle weiterbringt? Und was versuche ich lediglich zu verändern, weil ich einem fremden Bild entsprechen möchte?
Diese Klarheit verändert den Blick auf die eigene Entwicklung.
Wirksamkeit sieht nicht bei jedem Menschen gleich aus
Gerade ruhigere oder sehr reflektierte Führungskräfte zweifeln manchmal an Eigenschaften, die in ihrer Arbeit ausgesprochen wertvoll sein können.
Wer genau beobachtet, erkennt häufig früh, was sich in einem Team verändert. Wer sich Zeit zum Nachdenken nimmt, sieht Zusammenhänge, die bei einer schnellen Betrachtung leicht verloren gehen. Und wer gut zuhören kann, bekommt Informationen, die für Entscheidungen wichtig sein können.
Keine dieser Eigenschaften garantiert gute Führung.
Aber sie sind ebenso wenig ein Hindernis dafür.
Entscheidend ist, wie wir mit dem arbeiten, was wir mitbringen, und welche Fähigkeiten wir ergänzen müssen, um unserer Verantwortung gerecht zu werden.
Für mich ist das etwas völlig anderes, als die eigene Persönlichkeit gegen ein vermeintlich besseres Führungsmodell einzutauschen.
Menschen brauchen keine gespielte Souveränität
Teams erwarten zu Recht Orientierung von ihrer Führungskraft. Sie möchten wissen, woran sie sind, welche Entscheidungen gelten und worauf sie sich verlassen können.
Dafür muss eine Führungskraft jedoch nicht auf jede Frage sofort eine Antwort haben.
Manchmal ist ein klares „Das weiß ich im Moment noch nicht, ich kläre es“ verlässlicher als eine schnelle Antwort, die vor allem Sicherheit ausstrahlen soll.
Genau darin liegt für mich ein wichtiger Unterschied.
Souveränität bedeutet nicht, keine Unsicherheit zu erleben. Sie zeigt sich auch darin, mit Unsicherheit umgehen zu können, ohne die eigene Verantwortung abzugeben.
Wenn das eigene Handeln zu dem passt, wofür jemand steht, entsteht Verlässlichkeit. Und die lässt sich auf Dauer nur schwer spielen.
Die eigene Art zu führen darf sichtbar werden
Je länger ich Frauen in Führungsrollen begleite, desto weniger interessiert mich die Frage, welchem Führungsstil jemand entspricht.
Mich interessiert viel mehr, was bereits da ist: wie jemand Situationen wahrnimmt und Entscheidungen trifft, was ihr leichtfällt und an welcher Stelle sie sich weiterentwickeln möchte. Und auch die Frage, welche Werte in ihrer Führung tatsächlich spürbar werden sollen.
Wenn wir diese Dinge betrachten und sortieren, wird häufig etwas sichtbar, das vorher zwischen all den Vorstellungen von „richtigem“ Führen kaum zu erkennen war: die eigene Art, Verantwortung zu übernehmen.
Sie muss nicht fertig sein. Sie darf sich verändern und mit den Erfahrungen wachsen.
Aber sie braucht eine Grundlage, die sich stimmig anfühlt.
Selbstführung braucht Ehrlichkeit
Deshalb beginnt authentische Führung für mich auch hier wieder bei der Selbstführung.
Es braucht Ehrlichkeit, um unterscheiden zu können, ob ich gerade an einer Fähigkeit arbeite, die mir noch fehlt, oder ob ich versuche, einer Erwartung zu entsprechen, die gar nicht zu mir gehört.
Diese Unterscheidung ist manchmal unbequem.
Sie kann aber auch unglaublich entlastend sein.
Denn wenn klarer wird, was wirklich entwickelt werden möchte, darf vieles andere an Bedeutung verlieren.
Dann muss ich nicht gleichzeitig lauter, schneller oder härter werden.
Ich kann mich auf das konzentrieren, was ich brauche, um auf meine eigene Art Verantwortung zu übernehmen und anderen Orientierung zu geben.
Ein leiser Gedanke zum Schluss
Bei wirksamer Führung geht es für mich deshalb weniger darum, immer mehr Eigenschaften hinzuzufügen.
Manchmal lohnt sich zuerst die Frage, was wir überhaupt noch brauchen – und was wir nur mit uns herumtragen, weil wir irgendwann gelernt haben, dass eine gute Führungskraft so sein sollte.
Entwicklung bleibt wichtig.
Aber sie darf von einem anderen Ausgangspunkt beginnen:
Was brauche ich, um in meiner Rolle wirksam zu sein und dabei bei mir zu bleiben?
Je klarer die Antwort darauf wird, desto weniger müssen wir versuchen, jemand anderes zu sein.
Und vielleicht ist genau das eine der stilleren Formen von Stärke.
