Ich kann Aufgaben erledigen, Termine einhalten und auch dann noch Dinge zu Ende bringen, wenn ein Tag eigentlich schon voll genug ist. Und ich glaube, damit bin ich nicht allein.

Viele von uns haben früh gelernt, Verantwortung vor allem mit dem zu verbinden, was getan werden muss. Wir kümmern uns darum, dass etwas funktioniert, halten Zusagen ein und haben dabei meistens ziemlich genau im Blick, was noch getan werden muss.

Daran ist zunächst einmal nichts falsch.

Unsere Fähigkeit zu funktionieren ist schließlich auch etwas Wertvolles. Sie hilft uns, Verantwortung zu übernehmen, verlässlich zu sein und Dinge zu bewältigen, die nun einmal zu unserem Leben gehören.

Schwierig wird es für mich an einer anderen Stelle.

Wenn wir Verantwortung fast ausschließlich für das übernehmen, was wir leisten müssen, und dabei vergessen, dass es noch etwas gibt, für das wir ebenfalls verantwortlich sind: unser eigenes Wohlbefinden.

Wohlbefinden sollte keine Restgröße sein

Ich glaube, wir haben uns ziemlich daran gewöhnt, Wohlbefinden zeitlich hinter unseren Verpflichtungen einzuordnen. Wenn die Arbeit erledigt ist, darf ich mich ausruhen. Wenn die wichtigen Dinge geschafft sind, kann ich etwas Schönes machen. Wenn wieder etwas mehr Zeit ist, kümmere ich mich um mich.

Nur kommt dieser Zeitpunkt erstaunlich selten.

Denn Arbeit ist selten vollständig erledigt und eine To-do-Liste hat die unangenehme Eigenschaft, sich ziemlich zuverlässig wieder zu füllen.

Wenn Wohlbefinden also immer erst dann stattfinden darf, wenn alles andere seinen Platz bekommen hat, bleibt dafür häufig nur das übrig, was am Ende noch an Zeit und Energie vorhanden ist.

Und manchmal ist das nicht besonders viel.

Für mich zeigt sich genau hier, wie eng Selbstführung und Wohlbefinden miteinander verbunden sind. Mein Wohlbefinden darf denselben selbstverständlichen Platz in meinem Leben haben wie die Dinge, für die ich Verantwortung übernommen habe.

Es geht um ein Nebeneinander

Vielleicht haben wir lange in einer Art Reihenfolge gedacht. Zuerst kommt das, was erledigt werden muss. Danach das, was uns guttut. Leistung und Wohlbefinden stehen dadurch fast automatisch hintereinander. Und meistens gewinnt das, was dringender erscheint. Ich frage mich inzwischen, ob wir diese Reihenfolge überhaupt brauchen.

Was wäre, wenn wir beides stärker nebeneinander betrachten?

Dann muss ein Spaziergang nicht darauf warten, dass die gesamte To-do-Liste erledigt ist. Und vielleicht darf ich mir auch einfach Zeit für etwas nehmen, das mir Freude macht, obwohl noch andere Dinge zu tun wären.

Wohlbefinden wird dadurch nicht wichtiger als Verantwortung. Es wird selbst zu einem Teil davon.

Wir haben das Funktionieren lange geübt

Dass sich dieser Gedanke ungewohnt anfühlen kann, überrascht mich eigentlich nicht. Funktionieren wurde gesellschaftlich lange ausgesprochen positiv bewertet. Wer viel schafft, zuverlässig ist, sich kümmert und Belastungen aushält, bekommt dafür häufig Anerkennung.

Und natürlich braucht eine Gesellschaft Menschen, die Verantwortung übernehmen. Unternehmen brauchen Verlässlichkeit, Familien brauchen Menschen, die sich umeinander kümmern, und manche Dinge müssen tatsächlich erledigt werden, auch wenn wir gerade keine große Lust darauf haben.

Das Problem ist für mich deshalb nicht unsere Fähigkeit zu funktionieren. Es entsteht, wenn das Funktionieren so selbstverständlich geworden ist, dass wir kaum noch bemerken, wann wir uns selbst darin verlieren.

Dann wird aus einer Fähigkeit langsam ein Automatismus.

Wir machen weiter, weil wir es gewohnt sind. Die nächste Aufgabe ist sichtbar und verlangt nach unserer Aufmerksamkeit. Was uns selbst guttun würde, meldet sich häufig wesentlich leiser.

So kann ein Hamsterrad entstehen, das gar nicht unbedingt dramatisch aussehen muss. Vielleicht funktioniert unser Leben sogar ziemlich gut. Nur wir selbst kommen darin immer seltener vor.

Aus einem Hamsterrad steigt man selten mit einem großen Sprung aus

Wenn wir das irgendwann bemerken, liegt der nächste Optimierungsgedanke erstaunlich nah. Dann nehmen wir uns vielleicht vor, künftig besser auf uns zu achten, mehr Pausen zu machen oder endlich eine Routine zu entwickeln, die uns guttut.

Und plötzlich haben wir eine neue Liste. Eine Liste mit Dingen, die wir tun sollen, damit es uns besser geht. Ich glaube nicht, dass wir uns damit einen Gefallen tun.

Denn dann behandeln wir unser Wohlbefinden nach derselben Logik, mit der wir vorher schon unsere Leistung organisiert haben.

Vielleicht braucht Veränderung an dieser Stelle weniger Disziplin und mehr Geduld.

Wenn wir über Jahre daran gewöhnt waren, zuerst auf Anforderungen zu reagieren, wird sich das nicht innerhalb weniger Tage verändern. Wir werden wahrscheinlich immer wieder merken, dass die Arbeit doch zuerst kommt oder dass wir uns unwohl fühlen, wenn wir etwas Schönes tun, obwohl noch Aufgaben offen sind.

Auch das gehört für mich dazu. Gewohnheiten verändern sich nicht dadurch, dass wir uns dafür kritisieren, dass wir sie haben. Sie verändern sich nach und nach, wenn wir beginnen, etwas anderes zu üben.

Was nährt Dich eigentlich?

Ich mag diese Frage. Vielleicht gerade deshalb, weil sie so wenig mit Selbstoptimierung zu tun hat.

Was nährt Dich?

Ich mag die Frage, weil sie den Blick für einen Moment weg davon lenkt, was wir eigentlich tun sollten. Mich interessiert vielmehr, was Dir tatsächlich guttut. Das kann ein Spaziergang sein oder ein Gespräch. Vielleicht brauchst Du Zeit draußen oder möchtest einfach eine Weile nichts aufnehmen müssen.

Was uns nährt, sieht für jeden Menschen anders aus. Und vielleicht müssen wir daraus auch gar kein festes Ritual machen. Es reicht zunächst, wieder wahrzunehmen, was uns Freude macht, beruhigt, interessiert oder uns das Gefühl gibt, bei uns zu sein.

Wohlbefinden braucht keinen Leistungsnachweis

Gerade bei Erholung merke ich, wie schnell wir ihr wieder einen Zweck geben. Wir schlafen ausreichend, damit wir am nächsten Morgen konzentrierter arbeiten können. Wir gehen spazieren, damit der Kopf wieder frei wird. Wir machen Urlaub, um danach erholt zurückzukommen.

All das kann natürlich passieren. Aber ich finde den Gedanken zunehmend wichtig, dass Wohlbefinden keinen weiteren Nutzen erfüllen muss.  Etwas darf Dir guttun, ohne Dich anschließend leistungsfähiger machen zu müssen.

Wenn ich mich um mein Wohlbefinden vor allem deshalb kümmere, damit ich anschließend wieder besser funktioniere, bleibt die Leistung weiterhin der Maßstab.

Ich möchte meinem Wohlbefinden einen eigenen Wert zugestehen. Dann darf etwas schön sein, weil es schön ist.

Selbstführung darf sich auch gut anfühlen

Vielleicht habe ich deshalb inzwischen Schwierigkeiten mit dem Begriff Selbstverbesserung oder Selbstoptimierung. Er klingt für mich schnell danach, als wäre der Mensch ein Projekt, an dem ständig noch etwas optimiert werden müsste.

Dabei kann persönliche Entwicklung auch sehr viel leiser sein.

Vielleicht besteht sie darin, früher zu bemerken, wann etwas zu viel wird. Oder darin, mir Zeit für etwas zu nehmen, das mir Freude macht, obwohl meine Aufgabenliste noch nicht vollständig abgearbeitet ist.

Manchmal verändert sich vielleicht nur die Reihenfolge in meinem Kopf. Mein Wohlbefinden steht dann nicht mehr irgendwo hinter all den Dingen, die vermeintlich wichtiger sind. Es steht daneben.

Und bis sich das selbstverständlich anfühlt, darf es dauern.

Verantwortung für das eigene Leben

Für mich bedeutet Selbstführung deshalb inzwischen mehr, als meinen Alltag gut zu organisieren, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für meine Aufgaben zu übernehmen. Sie stellt mir auch eine andere Frage: Wie möchte ich eigentlich mit mir umgehen, während ich all diese Dinge tue?

Ich möchte zuverlässig sein und gute Arbeit machen. Und genauso möchte ich Verantwortung dafür übernehmen, dass in meinem Alltag Dinge ihren Platz haben, die mir guttun. Sie dürfen neben all dem anderen stehen und müssen nicht darauf warten, dass irgendwann alles erledigt ist.

Vielleicht müssen wir dafür gar nicht sofort unser ganzes Leben verändern.

Wir können damit beginnen, wahrzunehmen, welchen Dingen wir ganz selbstverständlich Raum geben und bei welchen wir noch immer glauben, dass wir uns diesen Raum erst verdienen müssen. 

Und dann nach und nach etwas verschieben. Ohne daraus das nächste Projekt zu machen. Mit etwas Geduld für die Gewohnheiten, die uns lange begleitet haben.

Denn gute Selbstführung zeigt sich für mich nicht daran, wie gut ich mich selbst zum Funktionieren bringe.

Sie zeigt sich auch darin, dass mein eigenes Wohlbefinden in dem Leben, für das ich Verantwortung übernehme, einen selbstverständlichen Platz bekommt.

Der Beitrag Selbstführung ist mehr als gutes Funktionieren erschien zuerst auf Birthe Gerlach.

Natürlich gibt es einen kalendarischen Herbstanfang. Aber wenn ich nach draußen schaue, hält sich die Natur nicht besonders genau daran. Manche Bäume tragen noch ihr sattes Grün, während sich an anderen längst die ersten Blätter verfärben. Morgens ist die Luft kühler, am Nachmittag kann es sich noch einmal nach Sommer anfühlen.

Ich mag diese Zeit des Übergangs sehr.

Vielleicht auch deshalb, weil sie sichtbar macht, dass Veränderung selten von einem Moment auf den anderen geschieht.

Ein Baum wirft schließlich nicht mit Beginn des Herbstes alle Blätter gleichzeitig ab. Er verändert sich nach und nach. Und während von außen lange nur wenig davon zu sehen ist, laufen längst Prozesse ab, die ihn auf die kommende Jahreszeit vorbereiten.

Ich glaube, dass wir uns selbst diese Zeit deutlich seltener zugestehen.

Wir erkennen Fortschritt leichter, wenn etwas entsteht

Unser Arbeitsalltag ist stark auf sichtbare Ergebnisse ausgerichtet.

Wir erledigen eine Aufgabe, schließen ein Projekt ab, treffen eine Entscheidung oder entwickeln etwas Neues. Am Ende können wir sehen, was wir geschafft haben.

Auch persönliche Entwicklung betrachten wir häufig auf diese Weise.

Wir möchten etwas verändern, ein Ziel erreichen oder endlich den nächsten Schritt gehen. Wir suchen nach dem, was wir tun können, damit es vorangeht.

Viel schwieriger ist es, einen Prozess als Fortschritt anzuerkennen, bei dem zunächst gar nichts Neues entsteht.

Wenn wir aufhören, etwas weiterzuverfolgen. Eine Erwartung hinterfragen, die uns lange begleitet hat. Eine Aufgabe abgeben. Uns von einer Vorstellung verabschieden oder langsam merken, dass etwas, das lange zu uns gehört hat, nicht mehr richtig passt.

Von außen ist davon möglicherweise kaum etwas zu sehen.

Und trotzdem kann genau das sehr viel innere Arbeit sein.

Loslassen lässt sich nicht einfach abhaken

Ich finde das Wort Loslassen manchmal fast ein bisschen irreführend.

Es klingt so, als müssten wir nur die Hand öffnen und schon wäre etwas weg.

In Wirklichkeit funktioniert es häufig anders.

Wir können längst wissen, dass eine Aufgabe nicht mehr zu uns passt, und sie trotzdem weiter übernehmen. Wir können eine Entscheidung eigentlich getroffen haben und innerlich noch eine ganze Weile mit ihr beschäftigt sein. Wir können verstehen, dass eine bestimmte Erwartung uns nicht guttut, und trotzdem merken, wie vertraut sie uns geworden ist.

Gerade wer es gewohnt ist, zuverlässig zu funktionieren und Verantwortung zu übernehmen, kennt diese Bewegung sehr gut: Wir machen einfach weiter.

Loslassen verlangt etwas anderes.

Es verlangt manchmal, eine Weile auszuhalten, dass noch nicht klar ist, was an die Stelle dessen treten wird, was wir nicht mehr weitertragen möchten.

Und das kann sich erstaunlich ungewohnt anfühlen.

Vertraut bedeutet nicht automatisch richtig

Wir Menschen orientieren uns gerne an dem, was wir kennen.

Gewohnte Abläufe, Rollen und Erwartungen verlangen weniger Neuorientierung als Situationen, deren Ausgang noch offen ist. Das Vertraute ist einschätzbar. Wir wissen, wie wir uns darin bewegen können, selbst wenn es uns vielleicht längst nicht mehr besonders guttut.

Deshalb kann sich auch eine Veränderung, die wir bewusst gewählt haben, zunächst unangenehm anfühlen.
Loslassen kann gleichzeitig richtig und ungewohnt sein.

Für mich ist das ein wichtiger Gedanke.

Denn wenn eine Veränderung Unruhe auslöst, bedeutet das nicht automatisch, dass sie falsch ist. Manchmal braucht unser gesamtes System einfach etwas Zeit, um sich auf etwas Neues einzustellen.

Gerade Menschen, die Veränderungen, Stimmungen und äußere Reize sehr fein wahrnehmen, können solche Übergänge möglicherweise besonders deutlich spüren. Während äußerlich noch vieles seinen gewohnten Gang geht, ist innerlich längst Bewegung entstanden.

Auch das kostet Kraft.

Und vielleicht dürfen wir genau das etwas ernster nehmen.

Selbstführung bedeutet nicht immer, den nächsten Schritt zu kennen

Wenn wir über Selbstführung sprechen, geht es häufig darum, Entscheidungen zu treffen, Prioritäten zu setzen oder Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen.

Das gehört für mich selbstverständlich dazu.

Aber ich glaube, Selbstführung zeigt sich ebenso in der Fähigkeit, immer wieder zu überprüfen, was ich eigentlich noch weitertragen möchte.

Nicht jede Aufgabe, die ich einmal übernommen habe, muss für immer meine bleiben. Nicht jede Routine, die mir einmal geholfen hat, muss weiterhin sinnvoll sein. Und nicht jede Vorstellung davon, wie ich arbeiten oder leben sollte, passt automatisch noch zu mir.

Manchmal kann der nächste Schritt deshalb auch bedeuten, etwas nicht mehr fortzuführen.

Das klingt zunächst einfacher.

Ist es aber nicht unbedingt.

Beim Loslassen kann zunächst eine Lücke entstehen. Wir wissen, was nicht mehr bleiben soll, aber vielleicht noch nicht, was danach kommt.

Diese Lücke nicht sofort wieder zu füllen, kann gerade dann schwerfallen, wenn wir es gewohnt sind, aktiv zu sein und Dinge voranzubringen.

Nicht jede innere Arbeit ist sichtbar

Vielleicht ist das einer der Gründe, warum wir in solchen Phasen manchmal das Gefühl bekommen, nichts zu schaffen.

Wir können nicht zeigen, was wir gerade losgelassen haben.

Es gibt keinen fertigen Projektplan, keinen abgehakten Punkt und manchmal noch nicht einmal eine endgültige Entscheidung.

Vielleicht merken wir nur, dass wir einer Sache nicht mehr dieselbe Bedeutung geben wie früher. Dass wir uns nicht mehr ganz so verantwortlich fühlen. Dass ein Gedanke, der uns lange beschäftigt hat, langsam leiser wird.

Solche Veränderungen sind schwer zu messen. Manchmal bemerken wir ihre Wirkung sogar erst viel später.

Ich glaube, hier dürfen wir milder mit uns werden.

Nicht jede Phase unseres Lebens muss von außen nach Fortschritt aussehen. Nicht jede Entwicklung muss sofort zu einem sichtbaren Ergebnis führen.

Manche Dinge brauchen Zeit, um sich innerlich zu sortieren, bevor sich im Außen überhaupt etwas verändert.

Die Natur lässt sich Zeit mit dem Übergang

Vielleicht mag ich den Herbst auch deshalb so sehr.

Die Natur zeigt ziemlich selbstverständlich, dass Rückzug und Loslassen nicht bedeuten, dass nichts geschieht.

Und sie versucht auch nicht, den Übergang möglichst effizient hinter sich zu bringen.

Ein Blatt verfärbt sich. Ein anderes bleibt noch eine Weile grün. Nach und nach verändert sich das Bild.

Natürlich sind wir keine Bäume, und unser Leben folgt keinem so eindeutigen jahreszeitlichen Rhythmus. Trotzdem finde ich den Gedanken hilfreich, dass Übergänge Zeit brauchen dürfen.

Wir müssen nicht am ersten kühleren Morgen entscheiden, was in unserem Leben alles gehen soll.

Vielleicht reicht es zunächst, genauer wahrzunehmen.

Was fühlt sich inzwischen schwerer an, als es sein müsste? Welche Aufgabe trage ich weiter, obwohl sie eigentlich nicht mehr meine ist? Welche Erwartung begleitet mich, obwohl ich gar nicht mehr sicher bin, ob ich ihr noch entsprechen möchte?

Und wo merke ich vielleicht schon länger, dass sich etwas verändert, ohne bisher genau sagen zu können, wohin?

Nicht auf jede dieser Fragen braucht es sofort eine Antwort.

Auch Loslassen braucht Milde

Natürlich bleiben wir auch im Herbst aktiv. Unser Alltag geht weiter und neue Dinge beginnen. Gleichzeitig erinnert uns diese Jahreszeit daran, dass Entwicklung auch dadurch entstehen kann, dass etwas weniger wird.

Manchmal entsteht Klarheit genau dadurch.

Eine Verpflichtung verliert an Bedeutung. Eine Erwartung passt nicht mehr zu uns. Oder wir merken langsam, dass wir nicht immer auf dieselbe Weise funktionieren möchten wie bisher.

Vielleicht müssen wir deshalb gar nicht sofort entscheiden, was wir in diesem Herbst alles loslassen wollen.

Wir können zunächst wahrnehmen, was ohnehin bereits in Bewegung geraten ist.

Was nicht mehr ganz passt. Was seine Bedeutung verändert hat. Was wir möglicherweise nur noch weitertragen, weil es vertraut ist.

Und uns dafür dieselbe Zeit zugestehen, die wir draußen jeden Tag beobachten können.

Denn Loslassen ist kein Moment. Es ist ein Prozess. Und auch dieser Prozess ist Arbeit, selbst wenn von außen lange kaum etwas davon zu sehen ist.

Der Beitrag Loslassen ist auch Arbeit – warum Selbstführung nicht immer nach Fortschritt aussieht erschien zuerst auf Birthe Gerlach.

Ich mag klare Abläufe, gut aufgebaute Checklisten und Dokumente, in denen ich schnell finde, was ich suche. Ich plane gerne Projekte und kann mich tatsächlich darüber freuen, wenn aus vielen einzelnen Informationen irgendwann eine Struktur entsteht, die plötzlich verständlich macht, wie alles zusammengehört.

Und trotzdem glaube ich nicht an perfekte Organisation.

Im Gegenteil. Ich erlebe immer wieder, dass der Versuch, wirklich alles perfekt zu organisieren, irgendwann genau das Gegenteil von dem bewirkt, was wir eigentlich erreichen wollten.

Die Organisation wird selbst kompliziert.

Dann gibt es für jede denkbare Situation eine Regel, eine Checkliste wird immer länger und ein Handbuch so umfangreich, dass kaum noch jemand hineinschaut. Digitale Ordner bekommen weitere Unterordner, für neue Anforderungen kommen zusätzliche Tools hinzu und irgendwann verbringen wir erstaunlich viel Zeit damit, ein System zu pflegen, das uns eigentlich Arbeit abnehmen sollte.

Für mich ist deshalb eine andere Frage entscheidender:
Macht diese Struktur die Arbeit tatsächlich einfacher?

Organisation ist für mich kein Selbstzweck

Wenn ich Strukturen entwickle, geht es mir nicht darum, möglichst viel zu regeln oder jeden denkbaren Fall im Voraus abzubilden.

Eine gute Struktur soll Orientierung geben.

Eine Checkliste ist hilfreich, wenn ich durch sie nicht jedes Mal neu überlegen muss, was zu tun ist. Ein Handbuch erfüllt seinen Zweck, wenn Menschen darin die Informationen finden, die sie für ihre Arbeit brauchen. Ein klarer Ablauf sorgt dafür, dass nicht bei jedem Vorgang wieder neu entschieden werden muss, wer eigentlich verantwortlich ist und was als Nächstes passiert.

Organisation soll uns also etwas abnehmen.

Und genau deshalb lohnt es sich, immer wieder zu prüfen, ob sie das tatsächlich noch tut.

Denn Strukturen verändern sich mit der Zeit. Aufgaben kommen hinzu, Anforderungen verändern sich und aus einer ursprünglich einfachen Lösung entsteht nach und nach etwas, das wesentlich komplizierter ist als das Problem, das damit einmal gelöst werden sollte.

Komplexität entsteht oft nach und nach

Ich glaube, kaum jemand setzt sich morgens hin und entscheidet: Heute mache ich unseren Arbeitsalltag ein bisschen komplizierter.

Komplexität entsteht viel unspektakulärer.

Es taucht eine neue Situation auf und dafür wird eine zusätzliche Regel geschaffen. Eine Information soll künftig dokumentiert werden und bekommt einen neuen Platz. Jemand möchte sich absichern und ergänzt einen weiteren Schritt im Ablauf.

Jede einzelne Entscheidung kann sinnvoll sein.

Schwierig wird es erst, wenn wir immer wieder etwas hinzufügen, ohne zwischendurch zu prüfen, was bereits da ist.

Irgendwann haben wir dann mehrere Listen mit ähnlichen Informationen, Abläufe mit Schritten, deren ursprünglichen Sinn niemand mehr genau kennt, oder Regeln, die längst nicht mehr zu der Art passen, wie heute gearbeitet wird.

Und häufig versuchen wir dann, genau dieses komplex gewordene System noch besser zu organisieren.

Dabei wäre es manchmal hilfreicher, erst einmal zu sortieren.

Gute Organisation beginnt für mich mit Hinschauen

Wenn ich in einem Unternehmen oder einer Praxis an einer organisatorischen Frage arbeite, interessiert mich deshalb nicht zuerst, welche neue Struktur wir brauchen.

Ich möchte verstehen, was bereits da ist.

Wie wird tatsächlich gearbeitet? Welche Informationen werden gebraucht? Wo entstehen Rückfragen? Welche Schritte funktionieren gut und an welcher Stelle wird es unnötig kompliziert?

Manchmal zeigt sich dabei, dass tatsächlich etwas fehlt.

Dann kann eine neue Checkliste sinnvoll sein, ein Ablauf muss klarer beschrieben oder eine Verantwortlichkeit eindeutig festgelegt werden.

Genauso häufig entdecke ich aber Dinge, die vereinfacht, zusammengeführt oder ganz weggelassen werden können.

Ich beobachte, sortiere und vereinfache.

Dieser Satz beschreibt inzwischen ziemlich genau, wie ich auf Organisation schaue.

Denn bevor ich etwas Neues hinzufüge, möchte ich wissen, ob wir das Problem vielleicht auch lösen können, indem wir das Vorhandene klarer machen.

Weniger ist nicht automatisch besser

Dabei geht es mir ausdrücklich nicht darum, möglichst wenig zu organisieren.

Ich arbeite selbst gerne mit ausführlichen Projektplänen. Ich entwickle Handbücher und Checklisten und halte gute Dokumentation für ausgesprochen wertvoll.

Vereinfachung bedeutet für mich deshalb nicht, wichtige Details wegzulassen.

Die entscheidende Frage ist vielmehr, welche Details Orientierung schaffen und welche lediglich zusätzliche Komplexität erzeugen.

Ein Handbuch darf umfangreich sein, wenn Menschen darin schnell finden, was sie brauchen. Eine Checkliste darf viele Punkte enthalten, wenn jeder davon für einen sicheren Ablauf wichtig ist. Und ein Prozess darf mehrere Schritte haben, wenn diese Schritte einen nachvollziehbaren Zweck erfüllen.

Einfach bedeutet für mich nicht oberflächlich.

Es bedeutet, dass eine Struktur verständlich ist und ihren Zweck erfüllt, ohne unnötig kompliziert zu sein.

Perfektion kann Organisation unnötig aufwendig machen

Vielleicht liegt genau hier eine der größten Fallen für Menschen, die gerne gut organisiert sind.

Wenn wir grundsätzlich Freude an Struktur haben, können wir auch sehr viel Zeit damit verbringen, sie immer weiter zu optimieren.

Noch eine Kategorie. Eine bessere Bezeichnung. Eine zusätzliche Liste. Ein neues Tool, das vielleicht noch etwas übersichtlicher ist.

Ich kenne diese Versuchung selbst ziemlich gut.

Inzwischen frage ich mich deshalb häufiger, ob eine weitere Optimierung meinen Alltag wirklich leichter macht oder ob ich gerade Energie in die letzten Prozent einer Lösung stecke, die längst gut funktioniert.

Ich mag dafür den Gedanken des Pareto-Prinzips: Nicht jede Struktur muss bis ins letzte Detail perfektioniert sein, um hilfreich zu sein.

Manchmal sind 80 Prozent Ordnung, die im Alltag tatsächlich funktionieren, wertvoller als 100 Prozent Ordnung, deren Herstellung und Pflege unverhältnismäßig viel Zeit kostet.

Das bedeutet nicht, Dinge halbherzig zu machen. Es bedeutet, den Aufwand in ein sinnvolles Verhältnis zum Nutzen zu setzen.

Gute Organisation ist auch eine Form von Selbstführung

Dieser Gedanke endet für mich nicht bei betrieblichen Abläufen.

Auch unseren eigenen Arbeitsalltag können wir so stark organisieren, dass die Organisation irgendwann selbst zur Aufgabe wird.

Wir planen unsere Zeit, pflegen Aufgabenlisten, sortieren digitale Ablagen, entwickeln Routinen und probieren neue Systeme aus. Vieles davon kann unglaublich hilfreich sein.

Aber auch hier lohnt sich irgendwann die Frage:
Hilft mir dieses System noch – oder diene inzwischen hauptsächlich ich meinem System?

Für mich ist das eine Frage der Selbstführung.

Ich muss nicht jede Möglichkeit nutzen, nur weil es sie gibt. Nicht jede Aufgabe braucht ein eigenes System und nicht jeder Bereich meines Lebens muss bis ins Detail durchorganisiert sein.

Manchmal darf etwas auch einfach gut genug funktionieren.

Gerade darin kann viel Entlastung liegen.

So viel Struktur wie nötig

Vielleicht ist das inzwischen mein wichtigster Maßstab für gute Organisation:

Sie muss nicht beeindrucken. Sie muss funktionieren.

Sie soll Orientierung schaffen, Entscheidungen erleichtern und dafür sorgen, dass wir unsere Aufmerksamkeit nicht ständig für Dinge brauchen, die durch eine gute Struktur längst geklärt sein könnten.

Und dafür muss sie nicht perfekt sein.

Im Gegenteil: Je einfacher eine Struktur zu verstehen und im Alltag anzuwenden ist, desto größer ist häufig die Chance, dass sie tatsächlich genutzt wird.

Deshalb frage ich bei Organisation inzwischen weniger danach, wie wir noch mehr ordnen können.

Mich interessiert vielmehr:
Was brauchen wir wirklich, damit Arbeit leichter wird – und was können wir uns sparen?

Denn gute Organisation bedeutet für mich nicht, alles bis ins letzte Detail zu regeln. Sie bedeutet, so viel Struktur zu schaffen wie nötig und so wenig Komplexität wie möglich.

Der Beitrag Gute Organisation muss nicht perfekt sein – sie muss entlasten erschien zuerst auf Birthe Gerlach.

Von außen betrachtet sah dieser Arbeitsplatz wahrscheinlich nicht besonders nach Arbeit aus. Und genau darüber musste ich später noch einmal nachdenken.

Wir verbinden Arbeit häufig mit sichtbarer Aktivität. Wir beantworten E-Mails, arbeiten Aufgaben ab, führen Gespräche oder erstellen Unterlagen. Am Ende eines solchen Tages lässt sich ziemlich genau sagen, was wir geschafft haben.

Schwieriger wird es mit den Phasen, in denen scheinbar nichts entsteht. Wenn wir nachdenken, beobachten, einer Frage länger nachgehen oder erst einmal versuchen zu verstehen, warum etwas eigentlich so kompliziert geworden ist.

Dabei sind genau das häufig die Momente, in denen meine wichtigste Arbeit passiert.

Ruhe im Arbeitsalltag ist etwas anderes als Pause

Wenn wir über mehr Ruhe im Arbeitsalltag sprechen, denken wir schnell an Pausen. Und natürlich sind Pausen wichtig. Mir geht es um etwas anderes.

Ich glaube, dass wir mehr Ruhe in unserer Arbeit brauchen. Die Möglichkeit, einen Gedanken zu Ende zu denken, bevor die nächste Nachricht unsere Aufmerksamkeit fordert. Eine Situation erst einmal zu beobachten, bevor wir nach einer Lösung suchen. Bei einer Frage zu bleiben, auch wenn die Antwort noch nicht sofort sichtbar ist.

Das kann von außen erstaunlich unspektakulär aussehen und trotzdem sehr produktiv sein. Denn genau dort entsteht etwas, das unter permanentem Zeit- und Handlungsdruck schnell verloren geht: Abstand.

Unter Druck sehen wir vor allem das, was unmittelbar vor uns liegt

Ich kenne das von mir selbst. Wenn viel gleichzeitig passiert, verändert sich mein Blick. Dann denke ich stärker in nächsten Schritten: Was muss erledigt werden? Worauf muss ich reagieren? Was darf ich auf keinen Fall vergessen?

Das ist physiologisch durchaus sinnvoll. Unter Anspannung bündelt unser Körper die Aufmerksamkeit stärker auf das, was unmittelbar relevant erscheint. In Situationen, in denen wir schnell reagieren müssen, ist das hilfreich.

Komplexe Fragen verlangen allerdings häufig etwas anderes. Wir müssen Zusammenhänge erkennen, unterschiedliche Informationen miteinander verbinden, abwägen und manchmal auch aushalten, dass eine Lösung nicht sofort sichtbar wird.

Dafür brauche zumindest ich einen weiteren Blick. Und der entsteht selten in Hektik.

Komplexität entsteht auch, wenn uns die Zeit zum Sortieren fehlt

Dieser Gedanke beschäftigt mich besonders, wenn ich auf Organisation schaue.

Denn vieles, was im Arbeitsalltag irgendwann kompliziert geworden ist, war ursprünglich gar nicht so gedacht. Ein Ablauf wird ergänzt, weil eine neue Situation auftaucht. Für ein Problem wird eine zusätzliche Regel eingeführt. Eine weitere Liste kommt dazu oder ein neues Tool soll etwas vereinfachen, während das alte sicherheitshalber trotzdem bestehen bleibt.

Jede einzelne Entscheidung kann in ihrem Moment vollkommen nachvollziehbar gewesen sein. Irgendwann liegt trotzdem Schicht auf Schicht.

Wenn wir dann hauptsächlich damit beschäftigt sind, dieses entstandene System am Laufen zu halten, fehlt ausgerechnet die Zeit, die wir bräuchten, um einmal mit etwas Abstand daraufzuschauen.

Dann versuchen wir womöglich, ein komplex gewordenes System noch besser zu organisieren, obwohl eine ganz andere Frage hilfreicher wäre:

Was davon brauchen wir überhaupt noch?

Genau an dieser Stelle beginnt für mich gute Organisation. Ich möchte nicht als Erstes eine neue Struktur, eine weitere Checkliste oder ein neues Tool entwickeln. Ich möchte zunächst verstehen, was da ist und warum es so geworden ist.

Ich beobachte, sortiere und vereinfache

Je länger ich arbeite, desto deutlicher erkenne ich darin einen roten Faden.

Wenn ich in ein Unternehmen oder eine Praxis komme, schaue ich mir zunächst an, wie gearbeitet wird. Ich höre zu, frage nach und versuche zu erkennen, wo etwas unnötig kompliziert geworden ist oder wo die eigentliche Ursache für ein Problem liegt.

Erst danach beginnt für mich die Gestaltung.

Manchmal entsteht daraus ein neuer Ablauf oder eine Checkliste. Manchmal müssen Verantwortlichkeiten klarer werden. Und manchmal besteht die beste Lösung tatsächlich darin, etwas wegzulassen.

Ich beobachte, sortiere und vereinfache.

Nicht mit dem Ziel, dass am Ende möglichst wenig übrig bleibt. Ich möchte erreichen, dass das Unnötige nicht länger den Blick auf das Wesentliche verstellt und Arbeit dadurch wieder klarer wird.

Auch Selbstführung braucht diesen Raum

Was ich in Unternehmen und Praxen beobachte, begegnet mir auch im eigenen Arbeitsalltag.

Wir übernehmen Aufgaben, entwickeln Routinen, reagieren auf Erwartungen und gewöhnen uns an Dinge, die irgendwann einmal sinnvoll waren. Während wir versuchen, all das möglichst gut zu bewältigen, stellen wir uns allerdings erstaunlich selten die Frage, ob wir es überhaupt noch brauchen.

Für mich gehört genau das zu Selbstführung.

Es geht nicht immer darum, herauszufinden, wie ich alles besser schaffe. Manchmal muss ich zuerst wahrnehmen, was da eigentlich alles ist.

Was ist gerade wirklich wichtig? Was unterstützt mich bei dem, was ich tun möchte? Und was nimmt Zeit, Aufmerksamkeit oder Energie in Anspruch, obwohl es meinen Alltag inzwischen eher komplizierter macht?

Solche Fragen lassen sich für mich nicht besonders gut zwischen zwei Terminen beantworten.

Sie brauchen Raum.

Weniger entsteht nicht durch hektisches Aussortieren

Vielleicht ist das auch der Grund, warum mich das Prinzip des Weglassens inzwischen so sehr beschäftigt.

Ich verstehe darunter keinen Minimalismus, bei dem möglichst wenig übrig bleiben soll. Mich interessiert das Weglassen, weil dadurch etwas anderes wieder sichtbar werden kann.

Eine Priorität. Ein guter Ablauf. Eine Entscheidung. Oder ein Gedanke, der schon länger da war, zwischen all dem anderen aber keinen Platz bekommen hat.

Dafür muss ich nicht schneller werden.

Ich muss manchmal einfach lange genug hinschauen, um zu erkennen, was ich nicht mehr brauche.

Ruhe schafft Platz für Klarheit

Ich merke selbst noch, wie ungewohnt es manchmal ist, diese Form der Arbeit genauso ernst zu nehmen wie alles, was am Ende ein sichtbares Ergebnis produziert.

Wenn ich an meinem Schreibtisch sitze und eine Checkliste fertigstelle, ist offensichtlich, dass ich gearbeitet habe. Wenn ich mit einer Tasse Kakao im Garten sitze und über eine Frage nachdenke, fühlt sich das manchmal immer noch anders an.

Dabei weiß ich längst, wie häufig genau dort die Gedanken entstehen, aus denen später etwas sehr Konkretes wird.

Deshalb möchte ich Ruhe und Gelassenheit noch selbstverständlicher in meine Arbeit integrieren. Nicht erst nach der Arbeit und auch nicht ausschließlich als Pause von ihr, sondern als eine Art, wie ich arbeiten möchte.

Denn wenn Klarheit dadurch entsteht, dass wir Komplexität reduzieren, müssen wir uns zuerst den Raum geben, genau hinzuschauen, bevor wir entscheiden, was bleiben darf und was nicht mehr gebraucht wird.

Und vielleicht beginnt Vereinfachung deshalb viel früher, als wir häufig denken.

Mit der Ruhe, überhaupt erst erkennen zu können, was wirklich wichtig ist.

Der Beitrag Ruhe ist Arbeit: Warum Klarheit Raum zum Denken braucht erschien zuerst auf Birthe Gerlach.

Reicht meine Art zu führen eigentlich aus?

Oft taucht sie in Situationen auf, in denen etwas schwierig wird. Ein Konflikt entsteht, eine Entscheidung wird hinterfragt oder jemand reagiert anders als erwartet. Und plötzlich ist da der Gedanke, man müsste entschlossener auftreten, schneller reagieren oder sich stärker durchsetzen.

Ich finde es wichtig, an dieser Stelle genauer hinzusehen.

Denn natürlich dürfen wir uns in einer Führungsrolle weiterentwickeln. Wir lernen, sammeln Erfahrungen und erkennen mit der Zeit, was wir anders machen möchten.

Etwas anderes passiert jedoch, wenn Entwicklung bedeutet, immer weiter von der eigenen Persönlichkeit abzurücken, weil wir glauben, nur auf eine bestimmte Art wirksam führen zu können.

Genau diese Unterscheidung finde ich entscheidend.

Führung wird anstrengend, wenn wir eine Rolle spielen

Noch immer begegnen uns ziemlich genaue Vorstellungen davon, wie eine gute Führungskraft auftreten sollte. Sie soll Sicherheit vermitteln, Entscheidungen treffen können und auch in schwierigen Situationen handlungsfähig bleiben.

Das alles sind nachvollziehbare Anforderungen an Führung.

Die Frage ist nur, wie wir ihnen gerecht werden.

Denn Entschlossenheit muss nicht bei jedem Menschen gleich aussehen. Eine Entscheidung wird nicht automatisch besser, weil sie besonders schnell getroffen wurde. Und Autorität entsteht aus meiner Sicht auch nicht dadurch, dass jemand möglichst dominant auftritt.

Problematisch wird es, wenn wir beginnen, Verhaltensweisen zu übernehmen, die zwar unserem Bild einer Führungskraft entsprechen, sich für uns selbst aber fremd anfühlen.

Dann führen wir irgendwann nicht mehr aus einer inneren Klarheit heraus. Wir versuchen, einer Rolle gerecht zu werden.

Und das kostet Kraft.

Entwicklung und Anpassung sind nicht dasselbe

Ich halte wenig von der Vorstellung, dass wir einfach nur „wir selbst“ sein müssen und damit automatisch gut führen.

Führung bedeutet Verantwortung. Und Verantwortung verlangt manchmal, Dinge zu lernen, die uns zunächst schwerfallen.

Ein schwieriges Gespräch zu führen kann dazugehören. Eine Entscheidung zu treffen, obwohl noch nicht jede Unsicherheit beseitigt ist, ebenso. Und manchmal müssen wir lernen, eine Grenze deutlicher auszusprechen, als es uns angenehm ist.

Das ist Entwicklung.

Verbiegen beginnt für mich an einer anderen Stelle: wenn ich dauerhaft versuche, jemand zu sein, der ich nicht bin, weil ich glaube, dass meine eigene Art für Führung nicht ausreicht.

Genau darin liegt für mich auch ein wesentlicher Teil authentischer Führung: mich weiterzuentwickeln, ohne dabei immer weiter von mir selbst abzurücken.

Deshalb lohnt es sich, genau zu unterscheiden.

Was möchte ich lernen, weil es mich in meiner Rolle weiterbringt? Und was versuche ich lediglich zu verändern, weil ich einem fremden Bild entsprechen möchte?

Diese Klarheit verändert den Blick auf die eigene Entwicklung.

Wirksamkeit sieht nicht bei jedem Menschen gleich aus

Gerade ruhigere oder sehr reflektierte Führungskräfte zweifeln manchmal an Eigenschaften, die in ihrer Arbeit ausgesprochen wertvoll sein können.

Wer genau beobachtet, erkennt häufig früh, was sich in einem Team verändert. Wer sich Zeit zum Nachdenken nimmt, sieht Zusammenhänge, die bei einer schnellen Betrachtung leicht verloren gehen. Und wer gut zuhören kann, bekommt Informationen, die für Entscheidungen wichtig sein können.

Keine dieser Eigenschaften garantiert gute Führung.

Aber sie sind ebenso wenig ein Hindernis dafür.

Entscheidend ist, wie wir mit dem arbeiten, was wir mitbringen, und welche Fähigkeiten wir ergänzen müssen, um unserer Verantwortung gerecht zu werden.

Für mich ist das etwas völlig anderes, als die eigene Persönlichkeit gegen ein vermeintlich besseres Führungsmodell einzutauschen.

Menschen brauchen keine gespielte Souveränität

Teams erwarten zu Recht Orientierung von ihrer Führungskraft. Sie möchten wissen, woran sie sind, welche Entscheidungen gelten und worauf sie sich verlassen können.

Dafür muss eine Führungskraft jedoch nicht auf jede Frage sofort eine Antwort haben.

Manchmal ist ein klares „Das weiß ich im Moment noch nicht, ich kläre es“ verlässlicher als eine schnelle Antwort, die vor allem Sicherheit ausstrahlen soll.

Genau darin liegt für mich ein wichtiger Unterschied.

Souveränität bedeutet nicht, keine Unsicherheit zu erleben. Sie zeigt sich auch darin, mit Unsicherheit umgehen zu können, ohne die eigene Verantwortung abzugeben.

Wenn das eigene Handeln zu dem passt, wofür jemand steht, entsteht Verlässlichkeit. Und die lässt sich auf Dauer nur schwer spielen.

Die eigene Art zu führen darf sichtbar werden

Je länger ich Frauen in Führungsrollen begleite, desto weniger interessiert mich die Frage, welchem Führungsstil jemand entspricht.

Mich interessiert viel mehr, was bereits da ist: wie jemand Situationen wahrnimmt und Entscheidungen trifft, was ihr leichtfällt und an welcher Stelle sie sich weiterentwickeln möchte. Und auch die Frage, welche Werte in ihrer Führung tatsächlich spürbar werden sollen.

Wenn wir diese Dinge betrachten und sortieren, wird häufig etwas sichtbar, das vorher zwischen all den Vorstellungen von „richtigem“ Führen kaum zu erkennen war: die eigene Art, Verantwortung zu übernehmen.

Sie muss nicht fertig sein. Sie darf sich verändern und mit den Erfahrungen wachsen.

Aber sie braucht eine Grundlage, die sich stimmig anfühlt.

Selbstführung braucht Ehrlichkeit

Deshalb beginnt authentische Führung für mich auch hier wieder bei der Selbstführung.

Es braucht Ehrlichkeit, um unterscheiden zu können, ob ich gerade an einer Fähigkeit arbeite, die mir noch fehlt, oder ob ich versuche, einer Erwartung zu entsprechen, die gar nicht zu mir gehört.

Diese Unterscheidung ist manchmal unbequem.

Sie kann aber auch unglaublich entlastend sein.

Denn wenn klarer wird, was wirklich entwickelt werden möchte, darf vieles andere an Bedeutung verlieren.

Dann muss ich nicht gleichzeitig lauter, schneller oder härter werden.

Ich kann mich auf das konzentrieren, was ich brauche, um auf meine eigene Art Verantwortung zu übernehmen und anderen Orientierung zu geben.

Ein leiser Gedanke zum Schluss

Bei wirksamer Führung geht es für mich deshalb weniger darum, immer mehr Eigenschaften hinzuzufügen.

Manchmal lohnt sich zuerst die Frage, was wir überhaupt noch brauchen – und was wir nur mit uns herumtragen, weil wir irgendwann gelernt haben, dass eine gute Führungskraft so sein sollte.

Entwicklung bleibt wichtig.

Aber sie darf von einem anderen Ausgangspunkt beginnen:

Was brauche ich, um in meiner Rolle wirksam zu sein und dabei bei mir zu bleiben?

Je klarer die Antwort darauf wird, desto weniger müssen wir versuchen, jemand anderes zu sein.

Und vielleicht ist genau das eine der stilleren Formen von Stärke.

Der Beitrag Warum Du Dich nicht verbiegen musst, um wirksam zu führen erschien zuerst auf Birthe Gerlach.

Wie möchte ich eigentlich führen?

Wenn wir über weibliche Führung sprechen, ist diese Frage für mich viel interessanter als die Suche nach einem weiteren Ideal, dem Frauen entsprechen sollen.

Diese Frage klingt zunächst einfach. In der Praxis berührt sie jedoch vieles, was sich über Jahre angesammelt hat: Vorstellungen darüber, wie eine gute Führungskraft sein sollte, Erwartungen anderer und eigene Ansprüche, die irgendwann so selbstverständlich geworden sind, dass wir sie kaum noch hinterfragen.

Genau deshalb lohnt es sich, an dieser Stelle einmal zu sortieren.

Was gehört wirklich zu mir? Was habe ich übernommen? Und was brauche ich, um meine Rolle so auszufüllen, dass sie zu mir und gleichzeitig zu meiner Verantwortung passt?

Für mich beginnt genau dort gute Führung.

Führung darf zur eigenen Persönlichkeit passen

Führung ist immer mit Erwartungen verbunden. Manche kommen aus dem Unternehmen oder dem Team, andere tragen wir selbst mit uns herum.

Gerade Frauen erlebe ich dabei häufig in einem Spannungsfeld. Sie möchten Verantwortung übernehmen und klare Entscheidungen treffen, gleichzeitig soll die Beziehung zu den Menschen nicht verloren gehen. Sie möchten Orientierung geben und merken irgendwann, dass sie dafür nicht jede Erwartung erfüllen können.

An diesem Punkt hilft aus meiner Sicht keine weitere Vorstellung davon, wie Führung sein sollte. Hilfreicher ist es, genauer hinzusehen.

Welche Erwartungen sind für meine Rolle tatsächlich relevant? Welche passen zu meinen Werten? Wo übernehme ich Verantwortung, die eigentlich gar nicht bei mir liegt?

Wenn wir beginnen, diese Dinge voneinander zu trennen, wird Führung klarer. Es bleibt weniger übrig, an dem wir uns gleichzeitig orientieren müssen.

Stärke braucht kein Dauerfunktionieren

Viele Frauen, die ich begleite, sind es gewohnt, Verantwortung zu übernehmen. Sie sehen, was gebraucht wird, denken voraus und springen ein, wenn etwas liegen bleibt.

Das kann eine große Stärke sein. Schwierig wird es, wenn daraus unbemerkt die Erwartung an sich selbst entsteht, alles auffangen zu müssen.

Dann wird Führung irgendwann schwer.

Für mich bedeutet Stärke deshalb auch, unterscheiden zu können, was wirklich zur eigenen Verantwortung gehört und was abgegeben werden darf. Und manchmal gehört zur Stärke auch die Erkenntnis, dass eine Grenze erreicht ist.

Diese Klarheit reduziert nicht die Verantwortung. Sie macht sie tragfähiger.

Eine Führungskraft muss nicht alles selbst lösen, um verlässlich zu führen. Sie muss wissen, wofür sie Verantwortung übernimmt und wo andere ihre Verantwortung übernehmen dürfen.

Klarheit schafft Orientierung

Wenn ich mit Führungskräften arbeite, interessiert mich deshalb häufig zuerst, wo im Alltag unnötige Unklarheit entstanden ist.

Welche Entscheidungen werden immer wieder neu diskutiert? Wo bleiben Erwartungen unausgesprochen? Welche Aufgaben landen regelmäßig bei der Führungskraft, obwohl sie dort eigentlich gar nicht hingehören?

Solche Fragen wirken zunächst organisatorisch. Dahinter steckt jedoch häufig ein Führungsthema.

Denn Menschen möchten wissen, woran sie sind. Sie brauchen Orientierung darüber, was von ihnen erwartet wird, welche Verantwortung sie tragen und welche Entscheidungen bereits getroffen sind.

Je klarer diese Grundlage ist, desto weniger Energie muss ein Team dafür aufbringen, Unsicherheit auszugleichen.

Genau das bedeutet Klarheit für mich in Führung: Sie macht das Wesentliche sichtbar und gibt Menschen einen Rahmen, in dem sie eigenständig handeln und Verantwortung übernehmen können.

Achtsamkeit heißt, wahrzunehmen, was tatsächlich da ist

Achtsamkeit in Führung wird manchmal mit besonderer Rücksichtnahme oder einem möglichst harmonischen Umgang verwechselt.

Ich verstehe darunter vor allem die Fähigkeit, genau hinzusehen.

Was passiert gerade im Team? Welche Dynamik entwickelt sich? Und was löst die Situation bei mir selbst aus?

Gerade der letzte Punkt wird leicht übersehen.

Wer den Blick ständig nach außen richtet, bemerkt manchmal erst spät, dass die eigenen Grenzen längst erreicht sind oder Entscheidungen zunehmend aus Druck heraus getroffen werden.

Achtsamkeit schafft an dieser Stelle einen kleinen Abstand. Dieser Abstand kann reichen, um wieder zu erkennen, was gerade wirklich wichtig ist und was lediglich besonders viel Aufmerksamkeit fordert.

Führung beginnt mit innerer Klarheit

Viele Herausforderungen in Führung zeigen sich zunächst im Außen. Ein Konflikt im Team, eine schwierige Entscheidung oder das Gefühl, ständig reagieren zu müssen.

Deshalb suchen wir die Lösung häufig ebenfalls dort.

Ich erlebe jedoch immer wieder, dass es hilfreich ist, vorher zu sortieren, was im Inneren passiert.

Was beschäftigt mich an dieser Situation eigentlich? Welche Verantwortung gehört zu mir? Was brauche ich, um eine klare Entscheidung treffen zu können?

Je klarer diese innere Grundlage wird, desto weniger muss Führung aus dem Moment heraus entstehen. Entscheidungen werden nachvollziehbarer, Grenzen eindeutiger und Kommunikation ruhiger.

Für mich ist Selbstführung deshalb keine Ergänzung guter Führung. Sie ist ihre Grundlage.

Ein leiser Gedanke zum Schluss

Vielleicht liegt genau hier die eigentliche Herausforderung, wenn wir über weibliche Führung sprechen.

Dass wir Frauen kein neues Bild davon geben sollten, wie sie nun „richtig“ zu führen haben.

Es hilft wenig, ein altes Rollenbild gegen ein neues auszutauschen. Auch die Forderung, besonders durchsetzungsstark, besonders empathisch oder besonders souverän zu führen, bleibt am Ende eine Erwartung von außen.

Viel interessanter finde ich die Frage, was übrig bleibt, wenn wir all diese Vorstellungen einmal sortieren.

Welche Art zu führen passt zu meiner Persönlichkeit? Was braucht meine Rolle von mir? Welche Verantwortung möchte und muss ich übernehmen? Und was gibt den Menschen, die ich führe, tatsächlich Orientierung?

Daraus kann eine Form von Führung entstehen, die klar und menschlich zugleich ist. Eine Führung, die Verantwortung ernst nimmt und anderen zutraut, ebenfalls Verantwortung zu übernehmen.

Sie muss dafür weder besonders laut noch besonders hart sein.
Sie muss vor allem stimmig sein.
Und klar.

Der Beitrag Weibliche Führung: stark, klar und achtsam erschien zuerst auf Birthe Gerlach.

Die eigentlichen Herausforderungen entstehen oft an einer ganz anderen Stelle: dort, wo Menschen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten aufeinandertreffen.

Wenn ich ein Unternehmen kennenlerne, schaue ich mir zunächst die einzelnen Bereiche genau an. Ich möchte verstehen, wie sie arbeiten, welche Aufgaben sie übernehmen und was sie im Alltag beschäftigt.

Erst danach richte ich den Blick auf die Schnittstellen. Genau dort beginnt für mich gutes Schnittstellenmanagement.

Denn genau dort zeigt sich, wie gut die einzelnen Bereiche miteinander verbunden sind. Hier werden Informationen weitergegeben, Verantwortung übergeben und Entscheidungen vorbereitet. Fehlt an diesen Übergängen Klarheit, entstehen Missverständnisse, Verzögerungen und unnötige Reibung – oft ganz leise und zunächst kaum sichtbar.

Reibung entsteht selten innerhalb eines Teams

Wenn Zusammenarbeit schwierig wird, richtet sich der Blick häufig zuerst auf einzelne Personen oder Teams.

Dabei liegt die Ursache oft nicht in den Beteiligten, sondern zwischen ihnen.

An Schnittstellen entscheidet sich, ob Informationen vollständig ankommen, Verantwortlichkeiten eindeutig sind und alle dasselbe Verständnis davon haben, was als Nächstes wichtig ist.

Erst wenn die einzelnen Bereiche gut zusammenarbeiten, entsteht aus vielen Aufgaben ein gemeinsames Ganzes.

Gute Organisation schafft noch keine Orientierung

Viele Unternehmen reagieren auf Reibungsverluste mit neuen Prozessen, zusätzlichen Regeln oder klareren Zuständigkeiten.

Das kann hilfreich sein.

Und trotzdem beobachte ich immer wieder, dass gut dokumentierte Abläufe allein noch keine Klarheit schaffen.

Organisation beschreibt, wie etwas gedacht ist. Im Alltag entscheidet jedoch Kommunikation darüber, ob Menschen dieselben Zusammenhänge erkennen und sich daran orientieren können.

Erst wenn beides zusammenkommt, entsteht Zusammenarbeit, die trägt.

Kleine Unklarheiten summieren sich

Schnittstellenprobleme beginnen selten mit großen Konflikten.

Meist entstehen sie unscheinbar.

Eine Information wird nicht weitergegeben.

Eine Erwartung bleibt unausgesprochen.

Eine Verantwortung wird unterschiedlich verstanden.

Jede einzelne Situation wirkt zunächst klein. Doch mit der Zeit summieren sich genau diese kleinen Unklarheiten. Aus einer Rückfrage werden mehrere, aus kleinen Verzögerungen entsteht Doppelarbeit und aus Unsicherheit entwickelt sich zusätzlicher Abstimmungsbedarf.

Nicht plötzlich.
Sondern Schritt für Schritt.

Viele Frauen werden unbewusst zu Vermittlerinnen

Gerade Frauen übernehmen an Schnittstellen häufig eine besondere Rolle.

Sie bemerken früh, wenn Informationen fehlen oder unterschiedliche Vorstellungen aufeinandertreffen. Sie fragen nach, erklären Zusammenhänge oder sorgen dafür, dass alle wieder dasselbe Ziel vor Augen haben.

Nach außen wirkt vieles reibungslos.

Im Hintergrund leisten sie jedoch oft eine Form der Vermittlungsarbeit, die kaum sichtbar ist und gleichzeitig viel Energie kostet.

Nicht, weil Menschen etwas falsch machen.

Sondern weil Orientierung immer wieder neu hergestellt werden muss.

Klarheit entsteht im Gespräch

Wenn von Kommunikation die Rede ist, denken viele zuerst an Meetings oder lange Abstimmungen.

Ich denke dabei an etwas anderes.

An den Moment, in dem Erwartungen ausgesprochen werden.
An eine Rückfrage, die ein Missverständnis verhindert.
Oder an ein Gespräch, das dafür sorgt, dass alle wieder dasselbe Bild vor Augen haben.

Kommunikation schafft für mich deshalb nicht in erster Linie Austausch.
Sie schafft Klarheit.
Und genau daraus entsteht Orientierung.

Gutes Schnittstellenmanagement braucht Führung

Schnittstellen entwickeln sich selten von selbst. Sie brauchen Aufmerksamkeit. Nicht im Sinne von Kontrolle, sondern im Sinne bewusster Gestaltung.

Für mich zeigt sich Führung deshalb oft weniger in großen Entscheidungen als in der Fähigkeit, Zusammenhänge sichtbar zu machen, Erwartungen zu klären und Orientierung zu geben.

Genau dort verbinden sich Organisation und Kommunikation.

Ein leiser Gedanke zum Schluss

Je länger ich Unternehmen begleite, desto mehr bestätigt sich für mich ein Gedanke.

Die größten Herausforderungen liegen oft nicht in den einzelnen Bereichen. Sie entstehen dort, wo Menschen zusammenarbeiten, Informationen weitergeben und Verantwortung übernehmen.

Genau deshalb lohnt sich der Blick auf die Übergänge. Denn gutes Schnittstellenmanagement schafft Klarheit genau dort, wo Zusammenarbeit beginnt.

Denn wenn dort Klarheit entsteht, verändert sich häufig mehr, als es auf den ersten Blick vermuten lässt. Zusammenarbeit wird leichter, Missverständnisse nehmen ab und Menschen müssen deutlich weniger Energie dafür aufbringen, Unklarheiten auszugleichen.

Manchmal beginnt genau dort die größte Entlastung.

Der Beitrag Schnittstellen, die reiben: Warum gute Zusammenarbeit Klarheit in den Übergängen braucht erschien zuerst auf Birthe Gerlach.

An volle Kalender, Zeitdruck oder hohe Anforderungen.

In meiner Arbeit beobachte ich jedoch immer wieder etwas anderes.

Viele Menschen sind nicht in erster Linie von der Menge ihrer Arbeit erschöpft. Was sie belastet, ist häufig viel unscheinbarer. Es sind die kleinen Unklarheiten im Alltag, die kaum jemand bewusst wahrnimmt, weil sie längst selbstverständlich geworden sind.

Eine Information, die immer wieder nachgefragt werden muss. Eine Entscheidung, die jedes Mal neu getroffen wird. Ein Ablauf, der eigentlich funktionieren sollte und trotzdem regelmäßig ins Stocken gerät.

Für sich genommen wirkt das alles nicht besonders dramatisch. In der Summe kostet es jedoch jeden Tag ein wenig Kraft. Und genau deshalb wird diese Form von Stress so leicht übersehen.

Stress entsteht nicht immer durch zu viel Arbeit

In vielen Teams geben sich Menschen große Mühe. Sie arbeiten engagiert, übernehmen Verantwortung und möchten ihren Alltag gut gestalten. Trotzdem fühlt sich manches unnötig anstrengend an.

Wenn ich Unternehmen begleite, schaue ich deshalb nicht zuerst auf die Menschen. Mich interessiert zunächst, wie sie arbeiten. Wo entstehen immer wieder dieselben Fragen? Welche Entscheidungen werden täglich neu getroffen? An welchen Stellen gleichen Mitarbeitende Unklarheiten aus, ohne dass es jemand bemerkt?

Oft zeigt sich dabei, dass nicht die Arbeitsmenge das eigentliche Problem ist. Vielmehr fehlt an einigen Stellen Orientierung. Zuständigkeiten sind nicht eindeutig geklärt, Abläufe haben sich über Jahre verändert oder Prozesse passen nicht mehr zu dem, was heute gebraucht wird.

Die Folge ist selten spektakulär. Menschen denken mehr nach, stimmen sich häufiger ab und improvisieren dort, wo eigentlich Klarheit helfen würde. Diese zusätzliche Anstrengung begleitet den Alltag oft so selbstverständlich, dass sie kaum noch auffällt.

Gute Abläufe bleiben meist unsichtbar

Mir fällt immer wieder auf, dass kaum jemand über gut funktionierende Abläufe spricht.

Eigentlich werden sie erst dann sichtbar, wenn sie fehlen.

Solange Informationen zuverlässig fließen, Verantwortlichkeiten geklärt sind und Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie hingehören, richtet sich der Blick auf die eigentliche Arbeit. Es entsteht Ruhe. Nicht, weil weniger zu tun wäre, sondern weil weniger Energie an den falschen Stellen verloren geht.

Genau darin liegt für mich der Wert guter Organisation.

Sie macht sich nicht wichtig. Sie schafft einen Rahmen, in dem Menschen sich auf das konzentrieren können, was wirklich zählt.

Viele Frauen gleichen organisatorische Lücken aus

Gerade Frauen in Führungsrollen erlebe ich häufig in einer besonderen Rolle.

Sie behalten Zusammenhänge im Blick, erinnern an Dinge, die sonst untergehen würden, vermitteln zwischen Bereichen oder sorgen ganz selbstverständlich dafür, dass Abläufe trotzdem funktionieren.

Von außen wirkt vieles reibungslos. Gerade deshalb bleibt oft unsichtbar, wie viel zusätzliche Denkarbeit im Hintergrund geleistet wird. Es ist dieses ständige Mitdenken, Auffangen und Ausgleichen, das auf Dauer Kraft kostet.

Wie klare Strukturen den Arbeitsalltag entlasten

Manche Menschen verbinden Struktur mit Kontrolle.

Für mich bedeutet gute Struktur etwas anderes.

Sie nimmt unnötige Komplexität aus dem Alltag. Sie macht Verantwortlichkeiten sichtbar, erleichtert Entscheidungen und gibt Orientierung dort, wo vorher Unsicherheit war.

Es geht dabei nicht um perfekte Prozesse. Es geht darum, dass das Wesentliche klar wird. Denn sobald Menschen wissen, wer wofür verantwortlich ist, wie etwas gedacht ist und woran sie sich orientieren können, entsteht Entlastung oft ganz von selbst.

Kleine Unklarheiten haben oft große Wirkung

Viele Stressfaktoren entstehen nicht durch große Probleme.

Sie entstehen leise.

Eine Übergabe, die nie eindeutig geregelt wurde. Ein Prozess, der über Jahre gewachsen ist. Eine Verantwortung, bei der alle davon ausgehen, dass sich schon jemand kümmern wird.

Jede dieser Situationen wirkt für sich betrachtet klein. Erst wenn man sie zusammennimmt, wird sichtbar, wie viel Energie täglich in Dinge fließt, die eigentlich gar keine Aufmerksamkeit mehr brauchen sollten.

Entlastung beginnt oft mit Klarheit

Wenn Unternehmen oder Führungskräfte den Stress im Team reduzieren möchten, suchen sie häufig nach mehr Zeit, besseren Methoden oder mehr Effizienz.

Dabei beginnt Entlastung manchmal an einer ganz anderen Stelle.

Mit der Bereitschaft, den Alltag einmal aufmerksam zu betrachten und zu fragen: Was macht unsere Zusammenarbeit eigentlich unnötig kompliziert?

Ich erlebe immer wieder, dass genau dort die wirksamsten Veränderungen entstehen. Nicht, weil plötzlich alle schneller arbeiten. Sondern weil Unklarheiten verschwinden und Orientierung entsteht.

Ein leiser Gedanke zum Schluss

Wenn ich Organisation betrachte, suche ich deshalb nicht zuerst nach Fehlern.

Mich interessiert, wo unnötige Komplexität entstanden ist. Welche Fragen immer wieder auftauchen. Welche Entscheidungen täglich neu getroffen werden. Wo Menschen Kraft investieren, obwohl sie diese Kraft viel sinnvoller für ihre eigentliche Arbeit nutzen könnten.

Genau dort beginnt für mich Klarheit.

Und mit ihr entsteht oft etwas, das sich weder anordnen noch beschleunigen lässt: ein Arbeitsalltag, der ruhiger wird, weil Menschen nicht länger gegen Unklarheiten arbeiten müssen.

Wer den Stress im Team nachhaltig reduzieren möchte, findet die wirksamsten Hebel oft nicht in mehr Tempo, sondern in mehr Klarheit. Genau dort beginnt für mich gute Organisation.

Der Beitrag Warum gute Abläufe Stress reduzieren – und schlechte ihn verstärken erschien zuerst auf Birthe Gerlach.

In vielen Arbeitsumfeldern gelten sie noch immer als etwas, das man sich verdient. Etwas, das möglich wird, wenn die Aufgaben erledigt sind und gerade niemand etwas braucht.

Gerade Menschen in Führungsrollen kennen diesen Gedanken.

Da ist noch eine Entscheidung zu treffen. Ein Gespräch vorzubereiten. Eine Rückmeldung, die eigentlich längst beantwortet werden sollte.

Also wird weitergemacht.

Oft nicht, weil die eigene Energie ausreicht. Sondern weil Verantwortung wichtiger erscheint als die eigene Pause.

Genau hier beginnt ein Missverständnis.

Denn Pausen stehen nicht im Gegensatz zu guter Führung.

Sie sind ein Teil davon.

Klarheit entsteht selten im Dauerlauf

Wer führt, trifft Entscheidungen.

Mal kleine. Mal große.

Manche betreffen den Alltag. Andere haben Auswirkungen auf Menschen, Teams oder ganze Bereiche.

Für all diese Entscheidungen braucht es etwas, das im hektischen Alltag schnell verloren geht: einen klaren Blick.

Ich erlebe immer wieder, dass Menschen versuchen, mehr Klarheit durch mehr Anstrengung zu erreichen.

Dabei entsteht Klarheit häufig genau andersherum.

Dann, wenn kurz Abstand entsteht.

Wenn Gedanken sich sortieren dürfen.

Und wenn nicht sofort auf alles reagiert werden muss.

Viele Frauen übergehen die eigenen Signale

Die meisten Frauen wissen sehr genau, wann eine Pause eigentlich nötig wäre.

Sie spüren die nachlassende Konzentration. Die innere Unruhe. Oder dieses Gefühl, nur noch zu funktionieren.

Und trotzdem wird häufig weitergemacht.

Nicht aus Gedankenlosigkeit.

Sondern aus Verantwortungsgefühl.

Weil andere gerade etwas brauchen. Weil das Team nicht zusätzlich belastet werden soll. Oder weil der richtige Zeitpunkt für eine Pause scheinbar noch nicht gekommen ist.

Das Problem ist nur: Dieser richtige Zeitpunkt kommt selten von allein.

Pausen verändern die Qualität von Führung

Pausen lösen keine Probleme.

Aber sie verändern oft die Art, wie wir ihnen begegnen.

Menschen reagieren ruhiger. Entscheidungen werden bewusster getroffen. Gespräche verlaufen klarer.

Nicht, weil plötzlich alles einfacher wird.

Sondern weil wieder etwas Raum zwischen Reiz und Reaktion entsteht.

Und genau dieser Raum ist für Führung oft wertvoller als viele zusätzliche Stunden Arbeit.

Führung zeigt sich auch im Vorleben

Teams beobachten viel mehr, als Führungskräften manchmal bewusst ist.

Sie nehmen wahr, wie mit Druck umgegangen wird. Wie Entscheidungen getroffen werden. Und auch, wie selbstverständlich Pausen ihren Platz haben dürfen.

Wenn Führung dauerhaft über die eigenen Grenzen geht, wird das oft unbewusst zum Maßstab für andere.

Wenn Führung dagegen zeigt, dass Regeneration ein selbstverständlicher Teil guter Arbeit ist, verändert das häufig die Kultur eines ganzen Teams.

Nicht durch Regeln.

Sondern durch Vorleben.

Pausen müssen nicht groß sein

Wenn von Pausen die Rede ist, denken viele sofort an Urlaub oder freie Tage.

Dabei entstehen die wichtigsten Unterbrechungen oft mitten im Alltag.

Ein paar Minuten zwischen zwei Terminen.

Ein kurzer Spaziergang.

Ein Moment, in dem nicht sofort die nächste Aufgabe beginnt.

Solche kleinen Übergänge wirken oft unspektakulär.

Und genau deshalb werden sie so leicht unterschätzt.

Vielleicht brauchen Pausen mehr Mut, als wir glauben

Pausen bedeuten, für einen Moment nicht weiterzumachen.

Nicht sofort zu reagieren.

Nicht noch schnell etwas zusätzlich zu erledigen.

Für viele Menschen ist genau das überraschend schwer.

Vielleicht, weil wir gelernt haben, Leistung höher zu bewerten als Regeneration.

Vielleicht aber auch, weil Pausen uns mit der Frage konfrontieren, wie wir eigentlich mit uns selbst umgehen.

Ein leiser Gedanke zum Schluss

Vielleicht sind Pausen nicht das Gegenteil von Führung.

Vielleicht gehören sie zu den Dingen, die gute Führung überhaupt erst möglich machen.

Nicht, weil dadurch weniger Verantwortung entsteht.

Sondern weil Verantwortung auf Dauer Kraft braucht.

Und Kraft entsteht selten dort, wo Menschen sich selbst dauerhaft übergehen.

Der Beitrag Warum Pausen Führungskompetenz sind erschien zuerst auf Birthe Gerlach.

Mit Krisen.
Mit schnellen Entscheidungen.
Mit Momenten, in denen gehandelt, moderiert oder eingegriffen werden muss.

Doch ein großer Teil von Führung zeigt sich nicht in diesen sichtbaren Phasen.

Sondern in den ruhigeren Zeiten dazwischen.

Dann, wenn scheinbar alles läuft.

Gerade diese Phasen werden oft unterschätzt.

Dabei verraten sie häufig mehr über die Qualität von Führung als jede Krise.

Wenn wenig passiert, wird Führung sichtbar

Viele Führungskräfte erleben ruhige Zeiten fast ein wenig irritierend.

Es gibt keine dringenden Probleme zu lösen, keine Konflikte, die sofort Aufmerksamkeit brauchen, und keine großen Entscheidungen, die anstehen.

Dann entsteht schnell das Gefühl, im Moment gar nicht wirklich zu führen.

Doch genau dann zeigt sich oft, was zuvor aufgebaut wurde.

Tragen die Strukturen?
Funktioniert die Zusammenarbeit?
Übernehmen Menschen Verantwortung?

Ruhige Phasen sind deshalb kein Leerlauf.

Sie machen sichtbar, was im Alltag sonst leicht übersehen wird.

Leise Führung wirkt oft im Hintergrund

Leise Führung fällt selten sofort auf.

Sie zeigt sich nicht durch ständige Präsenz oder häufige Ansagen.

Vielmehr entsteht sie durch eine Haltung, die Orientierung gibt, ohne sich in den Vordergrund zu stellen.

Menschen erleben eine Führungskraft als ansprechbar, ohne dass diese jede Situation kontrollieren muss.

Es gibt Klarheit, auch wenn nicht ständig gesprochen wird.

Und es gibt Verlässlichkeit, ohne dass permanent eingegriffen werden muss.

Genau das schafft Sicherheit.

Viele Frauen führen bereits auf diese Weise

Ich beobachte häufig, dass Frauen sehr viel von dieser leisen Form der Führung mitbringen.

Sie nehmen Stimmungen wahr, erkennen Veränderungen früh und spüren oft schnell, wenn sich etwas im Team verschiebt.

Nach außen wirkt das manchmal unspektakulär.

Doch gerade diese Aufmerksamkeit verhindert häufig Probleme, bevor sie entstehen.

Nicht durch Kontrolle.

Sondern durch Präsenz.

Leise Führung braucht Klarheit

Leise Führung funktioniert nicht von allein.

Sie braucht eine stabile innere Grundlage.

Wenn Rollen unklar sind oder Erwartungen ständig wechseln, entsteht aus leiser Führung schnell Unsicherheit.

Deshalb beginnt auch diese Form von Führung mit Klarheit.

Mit der Frage:
Wofür bin ich verantwortlich?
Was erwartet mein Team von mir?
Und wo darf ich bewusst Raum lassen?

Je klarer diese Fragen beantwortet sind, desto weniger muss Führung ständig sichtbar werden.

Ruhige Zeiten sind wertvolle Entwicklungszeiten

Viele Menschen warten mit Reflexion, bis ein Problem auftaucht.

Dabei bieten gerade ruhige Phasen die besten Möglichkeiten, Führung weiterzuentwickeln.

Dann entsteht Raum für Gespräche, die im Alltag oft zu kurz kommen.

Es können Abläufe hinterfragt, Rollen geschärft oder neue Ideen entwickelt werden.

Nicht aus Druck heraus.

Sondern mit dem Blick nach vorn.

Leise Führung ist kein Rückzug

Manchmal wird leise Führung mit Zurückhaltung verwechselt.

Doch zwischen beidem gibt es einen wichtigen Unterschied.

Rückzug entzieht sich Verantwortung.

Leise Führung bleibt präsent.

Sie lässt Menschen wachsen, ohne sie allein zu lassen.

Und sie schafft Sicherheit, ohne ständig im Mittelpunkt zu stehen.

Ein leiser Gedanke zum Schluss

Vielleicht muss Führung nicht immer sichtbar sein, um wirksam zu werden.

Vielleicht zeigt sich ihre Qualität gerade dann, wenn Ruhe entsteht.

Wenn Menschen Verantwortung übernehmen.

Und wenn ein Team auch ohne ständiges Eingreifen gut zusammenarbeiten kann.

Dann wirkt Führung oft am stärksten.

Der Beitrag Führung darf auch leise sein – gerade in ruhigen Zeiten erschien zuerst auf Birthe Gerlach.